Turunduse juhtimine

Meediaagentuuri Mindshare tegevjuht Maarja Kaalep annab soovitusi, milline peaks tänapäeval olema turunduse roll ettevõttes, milliseid põhimõtteid tuleks turundusmeeskonna loomisel järgida, milliseid juhtimismudeleid peaks turundusjuht kasutama, kuidas mõõta oma meeskonna efektiivsust ning mis on oluline kaugtöö organiseerimisel.

Turundus mängib võtmerolli ettevõtte edukuses.

Alatihti on ettevõtetes turundus eraldiseisev üksus ning tema fookused ennekõike reklaami- ja turundustegevuste kordineerimises. Ja sisend nendeks tegevusteks tuleb tavapäraselt teistelt osakondadelt nagu müük, arendus, kommunikatsioon ja IT. Samas on just turundus see, kellel on kõige paremad teadmised ettevõtte klientidest, nende vajadustest, käitumis- ja ostumustritest ning kanalitest, kuidas nendeni kõige efektiivsemalt jõuda. Ehk ettevõtte eesmärkide edukaks täitmiseks peaks olukord olema täpselt vastupidine. Kuna kliendi teekond ostuni hõlmab endas väga erinevaid kanaleid, kus kliendikogemus peaks olema sujuv ja ühtlane, siis siinkohal on just turundus see, kes oskab kõige laialdasemat sisendit anda. See omakorda eeldab ettevõttes valmisolekut maatrikssüsteemiks ning kindlaid protsesse toimimiseks. Ehk mis volitused ja õigused on turundusjuhil teiste osakondadele tööülesannete andmisel, et ei juhtuks vastutöötamist ning otsese juhi ülesannete prioritiseerimisel. Kõige alus on avatud kommunikatsioon ühise eesmärgi nimel, kus keskset rolli mängib klient ja teda kõige paremini mõistev turundus.

Kõige edukam turundusosakond koosneb erinevate oskuste ja isikuomadustega liikmetest.

Turundusmeeskonna loomise aluseks on arusaam, mis eesmärki ettevõttes täidetakse. See annab vundamendi, mis oskuste ja kogemustega inimesi on vaja ja mis rolli täitmist neilt oodatakse. Mida suurem on ettevõte, seda laiahaardelisem ja mitmekülgsem on ka tavapäraselt turundusmeeskond. Sinna võivad kuuluda nii disainerid, analüütikud, CRM spetsialistid, turunduskampaaniate kordinaatorid, üritusturundajad, sisuloojad, tootespetsialistid jne. Ehk väga erinevate oskuste ja iskuomadustega inimesed, kes peavad ühtselt eesmärgi poole liikuma. Paras väljakutse kõigile!

Teine nüanss puudutab täiesti nullist meeskonna loomist või siis olemasoleva ülevõtmist ja täiendamist/muutmist. Nullist loomine on alati tunduvalt lihtsam, aga kahjuks selliseid olukordi tuleb ette imeharva. Enamikel juhtudel ootab uut turundusjuhti ees meeskond, kellest osade rollid ja tööjaotused sobituvad tema plaani, kuid kindlasti on seal ka inimesi, kelle oskused eesmärgi täitmisele uue juhi silmis erilist kasutegurit ei näita. Siinkohal aitab alati avatud dialoog ja soov leida lahendust ehk kas inimene on valmis ümber õppima või siis saab tema oskusi ja teadmisi rakendada nii, et tema panus säiliks. Kui olemasolevate inimeste rollid hakkavad paika loksuma, siis alatihti tuleb ette, et teatud võtmepositsioonid või oskused on puudu. Siin aitab uute inimeste otsimine läbi personaliotsingu vahendite. Uute inimeste valimisel tuleks kindlasti tähelepanu pöörata lisaks tema senistele oskustele ja kogemustele ka tema isikuomadustele ning sobivusele meeskonda. Lisaks sellele soovitan mitte jääda raamidesse ehk kui kanditaat ei sobi otsitud positsioonile, aga temas on muid väärtuslikke omadusi, siis mõelda laiemalt ja pakkuda mõnda teist positsiooni. Suurim rumalus oleks hea töötaja ukse taha jätta!

Minu pikaajaline kogemus inimeste töölevõtmisel on näidanud, et aeg-ajalt satub ette kandidaate, kellel on imeline CV ning oskus ennast väga hästi müüa. Siinkohal aitab kindlasti kaasa taustauuring eelnevate tööandjate või tuttavate hulgas ning ka praktilised kodutööd. Ja kõige lõpuks on ka õnneks olemas katseaeg, mis annab nii tööandjale kui töövõtjale võimaluse aru saada, kas antud inimene ja positsioon on neile õige ja rahuldust pakkuv.

Start-up turundusjuhi roll on olla tegevjuhi parem käsi.

Kui on tegemist uue ja kiiresti areneva ettevõttega, nt start-up’iga, siis alatihti vastutab tegevjuht kõikide erinevate valdkondade eest, kaasa arvatud turundus. Minu soovitus on, et turundus peaks jääma ikkagi spetsialisti kanda. Aga kas vajadus on ennekõike turundusjuhi või turunduspetsialisti järgi, siis siin mängib rolli ettevõtte suurus ning ka turunduse tähtsus müügiprotsessis. Mida suurem on ettevõte, seda suuremat rolli mängib turundustegevus ja seda rohkem on inimesi, kes tegelevad turundusega. Siis on kindlasti vaja ka turundusjuhti, kes oleks partneriks tegevjuhile ning suudaks spetsialistide töö talle arusaadavasse keelde panna. Aga milliseid spetsialiste just vaja on, sõltub väga suuresti ettevõtte valdkonnast ja sellest, kus tema tarbijad viibivad ning kuidas nendeni oma teenuse ja tootega jõuda. Kui sarnaseid teenuseid/tooteid otsitakse ennekõike otsingumootoritest ja sealne esiletoomine on äriliselt vajalik, siis kindlasti tuleks tiimiga liita SEO ja SEM spetsilist või siis osta teenus sisse. Kumb on mõistlikum, oleneb ennekõike spetsialisti töömahust ja valdkonna keerukusest.

Liidrid järgivad juhtimismudelite parimaid nüansse ning täiendavad selle enda isiksusega.

Ma olen alati tahtnud olla ennekõike liider kui juht. Kuidas see õnnestunud on, seda oskavad paremini öelda minu kolleegid. Aga juhtimises on alati mänginud rolli ka erinevad eeskujud, kes esindavad kas siis teadlikult või alateadlikult teatud juhtimismudeleid. Neid võiks laias laastus jagada kolmeks: autoritaarne, demokraatlik ja vaba.

Autoritaarsel juhil on protsessid paigas, valiteb selgus ning kord on majas. Ta annab väga konkreetseid ülesandeid ja täpseid rollijaotusi. Samuti kipuvad nad süvenema detailidesse ning spetsialistide teadmistesse ja oskustesse suhtutakse veidike umbusuga. Proaktiivsus, loomingulisus ja initsatiivikus on maha surutud ja selles nähakse ohtu eesmärgi täitmisel. Selline juhtimisstiil sobib aga hästi inimestele, kes vajavad kindlaid raamistikke ning oma tööülesannete tegemiseks konkreetseid juhiseid. Ja teatud valdkondades, nagu näiteks militaarses organisatsioonis ja ohuolukordades, väga vajalik ning õigustatud.

Demokraatliku juhtimisstiili puhul peetakse kõigi töötajate arvamust oluliseks ning juht ise soovib olla alati juures aruteludel. Toimub tugev kaasamine, soositakse loomingulisust ning hierarhia ei ole oluline. Aga alatihti juhtub, et ei suudeta leida konsensust ning sellega kaasneb ka vastutuse hajumine. Loomingulises kollektiivis, kus raamid pärsivad tulemust, toimib see hästi, kuid samas luuakse ka seal juurde positsioone, kes vastutavad ratsionaalsusega otsuste vastu võtmise eest ning aitavad vastutustunde tekkimisele kaasa.

Liiberaalne juht on ennekõike olemuselt ettevõtja, kellel on kindel visioon ja ka plaan, kuidas see ellu viia. Samas usaldab ta selle elluviimises spetsialistide ja nende oskusi. Ehk siis see, kuidas tiim jõuab eesmärgi täitmiseni, on tiimi enda otsustada ning juht ei anna ette konkreetseid tööülesandeid. Tiimil on mandaat ise otsuseid jooksvalt vastu võtta, peaasi, et see täidab eesmärki. Juht vaatab ennekõike seda, et kui kaugel ollakse eesmärgist kui kiire on liikumine, mitte seda, kuidas seda täpselt tehakse.

Minu silmis kasutab hea juht erinevate juhtimismudelite nüansse lähtuvalt eesmärgist ja kuidas oleks seda kõige efektiivsem ellu viia. Samuti kasutab ta erinevaid mudeliviise suhtlemaks tiimiliikmetega, et nendest parim tulemus kätte saada. Ehk erinevad juhtimisnüansid aitavad tal kohaneda erinevate inimtüüpidega ning saavutada meeskondliku eesmärgi täitmise.

Efektiivne meeskond vajab individuaalseid mõõdikuid.

Et meeskond toimiks efektiivselt, siis on vajalikud nii ühised võtmenäitajad kui ka inimeste individuaalsed tulemusmõõdikud. Kui ühised võtmenäidikud pannakse paika ennekõike juhtkonna poolt, siis inimeste isiklikud mõõdikud oleks soovitatav paika panna näiteks arenguvestlustel. Ja see juba sõltub inimese tööülesannetest, vastutuse suurusest, motivatsioonist jne. Kui mõnele positsioonile saab anda väga konkreetse mõõdiku nagu näiteks x arv uusi kliente, siis teisele saab panna eesmärgiks isikliku arengu läbi uute oskuste õppimise vms.

Samas kui ettevõte ootab inimestelt edukat esinemist oma töös, siis teisest küljest ei tohi ära unustada nende motiveerimist olemaks edukas. Samas on inimestel väga erinevad motivatsioonihoobad. Keda motiveerib vabadus, keda areng, keda karjäärivõimalused, keda raha jne. Juhi roll siinkohal on leida üles iga inimese edukust mõjutavad tegurid ning vastavalt sellele siis leida talle parim motivatsioonipakett. Kuna alatihti jäävad juhi käed siin lühikeseks, siis tuleb kindlasti kasuks loomingulisus, kasti väljapoole mõtlemine ja sellele fookuse suunamine. Õnnelik töötaja on edukas töötaja!

Kaugtöö kui uus reaalsus.

Maailm on suures muutuses ja kaugtöö on muutunud erandist reegliks. Et see toimivaks muuta, siis esmaselt tuleks üle vaadata tehnoloogiline valmisolek. Väga levinud on Microsoft Teams või Zoom, mis mõlemad aitavad omavahelise suhtluse kergemaks muuta. Lisaks aitab projektidel silma peale hoida näiteks eestlaste loodud projektihaldusplatvorm Scoro.

Kuid kindlasti tuleb ka koosolekute puhul selged piirid ja protsessid paika panna. Korra nädalas tiimikoosolek üldise info vahetamiseks on oluline, aga lisaks sellele oleks mõistlik sisse viia igahommikune 10-15 min staatuskoosolek selle päeva tööde kohta. See aitab ära hoida olukorda, kus erinevad tiimiliikmed täidavad kalendri erinevate koosolekutega ja tavatöö jääb öötundidele. Lisaks olen tundnud vajadust välja arendada digitaalsete koosolekute läbiviimise protsessi, kus on konkreetsed sammud selleks, et kõik saaksid sõna, ei oleks laialivalgumist, edasised plaanid saaksid kokku lepitud jne.

Aga lisaks töökoosolekutele ei saa ära unustada ka töö sotsiaalsemat poolt. Soovitatakse kasvõi korra päevas korraldada ühiseid kohvijoomisi kus ainukeseks kriteeriumiks on, et tööst ei räägita. Samuti võib proovida reedeõhtuseid veinijoomiseid või siis klientidega koos söögitegemist läbi digitaalse kokakooli. Aga kui praegu keegi küsiks, milline on ideaalne viis digitaalselt luua sooja inimlikku lähedust, siis sellele küsimusele ma vastata ei oska. Leian, et siin mängib olulist rolli katse eksitus meetod ja igaüks lõpuks leiab endale sobiva.

TLN

Meie meeskond