Blog

De onderschatting van de bedrijfscultuur

De onderschatting van de bedrijfscultuur

Hoe de kracht van het collectief zorgt voor succes

Ton Schoonderbeek

Head of culture

Naast mijn rol als chairman van Mindshare in Nederland en België ben ik met name actief in mijn rol voor Mindshare global, als Global Chief Talent Officer. Er is uiteraard een uitgebreide taakomschrijving voor mijn functie, maar eenvoudig gezegd ben ik verantwoordelijk voor 1) onze mensen en 2) de bedrijfscultuur.  

Het eerste gedeelte van de functie is niet uniek in het bedrijfsleven; elke onderneming heeft wel iemand die verantwoordelijk is voor het aantrekken en ontwikkelen van mensen en alle HR rompslomp daaromheen. Bij Mindshare hebben we dit ook, wij werken daarin nauw samen met de HR teams van onze groep, zowel binnen GroupM als breder binnen WPP.

Het tweede deel van de rol, de ‘bedrijfscultuur’, is wat vager. Ik krijg hier dan ook veel vragen over; ”Wat doe je dan precies?” “Is het zo belangrijk?”. Vandaar dat het ik in deze blog wil hebben over het belang van cultuur in een organisatie. Later volgt er nog een blog over Mindshare & cultuur, waarin het zal gaan over concrete activiteiten die we doen om de cultuur binnen de organisatie te versterken, en over cultuur in wereldwijd perspectief.

Belang van cultuur

Een veel gehoorde quote in de corporate wereld is “Culture eats strategy voor breakfast”. Er wordt in bedrijven veel aandacht gegeven aan thema’s als verandering, digitale transformatie, en financiele thema’s als “zero based budgeting” en shareholder value worden. Echter is er geen belangrijker en urgenter thema in het zakenleven dan cultuur. Niet alleen vanwege het steeds prominenter debat over inclusiviteit en diversiteit, maar juist omdat cultuur de sleutel kan zijn voor succes. Hoe groots je toekomstplannen voor je bedrijf ook zijn, als je je medewerkers niet mee krijgt is dit bij voorbaat kansloos.

Harvard professor Boris Groysberg schreef in zijn boek Chasing Stars over onderzoek waaruit bleek dat zeer succesvolle mensen bij het ene bedrijf, die overstapten naar een ander soortgelijk bedrijf, niet vanzelfsprekend even succesvol bleven. De variërende bedrijfscultuur was meer bepalend voor het succes. In de Anglosaksiche HR wereld wordt dit ook wel aangeduid als de “non-portability of top talent”.

Wat is cultuur eigenlijk?

Volgens Geert Hofstede - internationaal bekend in het vak van cultuurstudie - staat cultuur voor de collectieve mentale set van regels van een groep of categorie mensen, waarmee ze zich onderscheiden van anderen. Een groep met dezelfde normen en waarden. Hetzelfde geldt in het werkende leven. De bedrijfscultuur is een groepsgevoel binnen een afdeling of bedrijf, dat er voor zorgt dat er beter of slechter gepresteerd wordt dan concurrenten die op papier hetzelfde kunnen. Als het ware de collectieve mindset van het bedrijf. Een mindset van waarden, normen, rituelen en symbolen. De kracht van het collectief, waardoor een op papier matig elftal zoals Leicester City ineens kampioen van Engeland kan worden. Dat is bedrijfscultuur.

Ondernemingen proberen de bedrijfscultuur vaak ten onrechte te vatten in mission statements en mantra’s als ‘Move Fast and Break Things’ of ‘Fail Fast’, zo ook Mindshare met ons ‘Original Thinking’. Deze taglines klinken mooi en hebben ook een bepaalde waarde voor het bedrijf, maar omvatten niet de geest van wat er in een ondermeming gebeurt. En waarom deze cultuur zo belangrijk is.

Jim Collins heeft in zijn wereldwijde bestseller ‘Good to Great’ een beschrijving gegeven van bedrijfscultuur, als de manier waarop we samen werken. Volgens hem ontstaat een cultuur vanzelf; worden bij succesvolle bedrijven de waardes niet gedefinieerd worden door een ExCo, maar vanuit de organisatie zelf. Dit moet over tijd met interacties worden ontwikkeld en ontdekt. Dat is het DNA van een bedrijf.

Aantrekken en behouden van talent

De bedrijfscultuur wordt een steeds sterker bepalende factor in het aantrekken, ontwikkelen en behouden van talent. De verwachting van de nieuwe generatie verschuift; naast de bekende work-life balance en groeimogelijkheden is er ook een vraag naar betekenisvol werk en maatschappelijke verantwoordelijk van de het bedrijf. Bij Mindshare werken we met de talentambitie ‘You will do the best work of your career at Mindshare’, maar dit is aan het opschuiven naar ‘You can get most out of yourself at Mindshare’.

In een recente studie van Deloitte kwam men tot vijf steutelfactoren tot een succesvolle organisatie voor talent:

1.            Betekenisvol werk

2.            Ondersteunend management

3.            Positieve werkomgeving

4.            Mogelijkheid tot groei

5.            Vertrouwen in leiderschap

Deze vijf punten vormen samen de basis voor een constructieve bedrijfscultuur met betrokken werknemers. Dit zorgt ervoor dat talent de organisatie weet te vinden en vervolgens ook wil blijven.

Wie is verantwoordelijk?

Als het bouwen en onderhouden van een sterke bedrijfscultuur niet tot de taakomschrijving van een CEO of office lead behoort, hebben we een probleem. Dit is geen HR taak. En geen taak van een ‘leuke dingen doen commissie’ of een ‘Chief Happiness Officer’. Het bouwen en onderhouden van de cultuur is fundamenteel voor het succes van het bedrijf en de bewaking hiervan is een taak van de  leider. Uiteraard moet de leider het voorbeeld zijn voor iedereen in de onderneming. Het “leading by example”. Als je een open cultuur wilt hebben, begint dat echt alleen met een leider die dat zelf ook is. 

Dit bouwen en onderhouden kan alleen als er sprake is van natuurlijk leiderschap. Geen hiërarchisch leiderschap, geen leider die de baas is, geen leider die antwoorden weet op alle vragen, maar leiderschap gebaseerd op “vertrouwen”. Geen Jack Welch-achtige leiders, die met strakke hand een organisatie naar meer profit leiden. Talentmanagement is daar een rigide proces en elk jaar moet de slechts presterende 10% het bedrijf verlaten. Vertrouwen is in deze tijd belangrijker.

Bij Mindshare zijn er wereldwijd veel ‘founding fathers’ actief in de organisatie. Dit zijn leiders die niet enkel denken in de korte termijn. Zij bieden dienend leiderschap aan, zowel naar klanten maar vooral naar de eigen mensen. Dit omvat talenten ondersteunen en ruimte creeëren voor ontwikkeling, waardoor ze dingen bereiken waarvan ze niet wisten het te kunnen. Het is richting aangeven, een visie ontwikkelen en open staan voor anderen die je hiermee kunnen helpen.  Simon Sinek heeft hier een prachtig boek over geschreven dat mooi aansluit op Peter Drucker’s quote “Culture eats strategy for breakfast”: “Leaders eat last”.

In de toekomst volgt er meer over dit onderwerp. De leestips uit deze blog op een rij:

Geert Hofstede, Cultures & organization, McGraw Hill, 2010

Jim Collins, Good to Great, HarperCollins, 2001

Simon Sinek, Leaders eat last, Portfolio 2014

Deloitte University Press 2018, Simply Irresistible Organisation Model